15年前，互聯網變革沒有進入企業上游端，企業只是利用互聯網做廣告和營銷；

10年前，電子商務普及，互聯網進入企業的銷售環節；

近兩年，傳統企業開始使用互聯網思維或技術手段，開發和管理訂貨、批發、經銷商系統，供應鏈環節趨向互聯網化；

緊隨其后的，是生產制造環節的互聯網化，利用互聯網技術改造生產制造，使生產環節變得可視化、數據化。

這些改變顯而易見。由此我們也可以得出企業互聯網化布局的一個方向——產業互聯網化。

很多企業都知道產業互聯網化的說法，但大多數只是認為互聯網科技可以優化生產鏈，提高生產效率。但高效率生產出來的眾多產品賣給誰？所以，產業互聯網化的根本不是效率，而是產銷數據協同。

快速反應≠快速補貨

拿零售商來說，企業要多賺錢，要么拓展鋪貨渠道，要么提高渠道動銷。某一個銷售渠道缺貨了，企業第一反應是缺多少補多少。事實上，你所既定的渠道鋪貨量不一定是該渠道的真實需求量，某一個渠道的缺貨量也不是固定的需求量。而產業互聯網化后，企業更多的是以數據分析作為決策根據，對單個產品進行數據管理，分析其生命周期、暢銷/滯銷背后的原因，從而制定精細化的營銷策略。

比如7-11售賣的牛肉炒飯，昨天賣了10盒，今天不一定要補貨10盒，因為有可能只是昨天某公司加班才訂飯較多，單一的銷售數據維度不能反應市場真實需求。

重銷售≠輕生產

庫存一直是服裝行業的老大難題，產業互聯網化后，以銷定產，可以緩解服裝在庫存上的壓力。我們可以發現，前端銷售占比變重了，那么后端生產是不是需要縮減投入？

現代企業還做不到全流程可視化，但是零售端、分銷體系、采購環節的數據目前都是可以分析的。通過這些數據分析，我們可以更準確的知道生產什么，什么時候生產，生產多少。企業可以在生產上，重視品牌和質量，終端消費者見多識廣、追求高性價比，企業要想賺錢，就必須加大質量口碑投入。所以說，在生產上，我們只是把過去盲目對量的投入，轉向對質的投入，生產周期或長或短，都是根據不同節點市場需求而定的。

比如服裝品牌ZARA，每周一到周五，門店補貨一半是售罄商品的補貨，一半是新品，通過產業互聯網化，實現了“有據可依”的生產—銷售模式。

阿里巴巴有一種說法，認為消費互聯網的紅利與流量已趨向飽和，而產業互聯網的紅利才剛開始。產業互聯網化改變的不僅是生產銷售效率，更是整個商業模式的變化。

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